La formation : Un outil stratégique pour répondre à des enjeux multiples

Souvent dans les petites entreprises, le besoin de formation répond à des enjeux techniques. Se former pour utiliser un nouveau matériau, manipuler un logiciel plus performant, réparer des véhicules de plus en plus sophistiqués, maîtriser une nouvelle norme ou réglementation, etc. Petites ou grandes, toutes les entreprises savent qu’elles doivent engager des actions de formation de leurs effectifs pour rester en phase avec les évolutions techniques et/ou technologiques.

Vous l’avez remarqué : nombre d’entreprises de petite taille peinent à recruter du personnel. Embaucher un apprenti, un salarié avec peu d’expérience… peut être une option à condition de se projeter dans le temps, d’anticiper les besoins en construisant un profil de poste évolutif. Cette démarche, si elle ne permet pas de répondre à un besoin urgent de main-d’oeuvre qualifiée, est intéressante pour préparer l’avenir et fidéliser des salariés en leur donnant des perspectives d’évolution ou de perfectionnement. Dans ce schéma, la formation fait partie intégrante du processus de recrutement.

Une autre dimension de la formation concerne plus particulièrement le dirigeant d’une entreprise en développement. Passer de zéro à 5, 6 ou 10 salariés est un véritable bouleversement dans la façon de travailler du dirigeant. Certes, son savoir-faire technique reste important mais il devra apprendre à recruter, manager, organiser, gérer, vendre… Pour réussir ce développement, il faudra aussi savoir déléguer et bien s’entourer afin de rester concentré sur les tâches managériales et commerciales. La formation et l’accompagnement du dirigeant dans la durée permettront de mieux prendre en main cette mutation plutôt que de la subir.

Être convaincu de l’intérêt d’instaurer une politique de formation n’est pas suffisant, encore faut-il mettre en place une organisation capable de porter ce projet. Plusieurs préalables doivent être respectés :

• En premier lieu, l’entreprise doit bâtir un programme de formation en lien avec les compétences et le profil de poste (présent et futur) du salarié formé.
• En second lieu, le processus de formation doit être planifié pour ne pas entrer en concurrence avec la charge de travail de l’entreprise. Par définition, les salariés et/ou le dirigeant, lorsqu’ils sont en formation, ne sont pas à la production.
• Enfin, si tout ou partie de la formation doit être faite en interne, il est fondamental de désigner un formateur qui aura les compétences, la pédagogie et le temps d’accompagner efficacement les salariés concernés dans un cadre dédié. De ce point de vue, l’action de formation ne doit pas être raisonnée comme une tâche “en plus du reste”. Si le formateur doit arbitrer entre ses tâches de production et de formation, il est probable que la priorité ira à la production et le processus de formation à l’échec.